Rompiendo paradigmas de la gestión estratégica y operativa de la empresa del siglo XXI

Cada día aceptamos con más pragmatismo la situación que atraviesa España en los últimos años, alejando la palabra "crisis" de nuestros argumentos y acercándola a la realidad de que vivimos un cambio global que afecta la estrategia, y a la gestión de nuestros negocios. Para poder gestionar la empresa en un entorno turbulento de cambios muy veloces debemos analizar los "paradigmas" empresariales que nos hacen pivotar sobre "slogans" carentes de sostenibilidad empresarial.

Estos paradigmas han condicionado y regido las decisiones empresariales en la actualidad generando una crisis de aplicación, donde la teoría que está basada en gran cantidad de información a la mano de todos pero sin capacidad de aplicación y adaptación, ha llevado a las empresas a cometer errores estratégicos que le impiden hoy en día competir de manera sostenible.

Para comprender la profundidad de este concepto podemos hacer mención a Peter Drucker quien aseguró que: "Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer". La nueva dirección tiene el reto de adaptarse al entorno con más velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado. En fin satisfacer al consumidor final quien es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.

Durante décadas el trabajo de las empresas se ha regido por el enfoque tradicional de Dirección basado en la planificación, organización, mando y control. La planificación evoluciona de la revisión del pasado a la estrategia de futuro, la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. La organización emerge de estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles integrando la visión, los valores y la cultura, como los factores principales. EL mando pasa del enfoque vertical al empowerment y la función de control se aleja de la jefatura para dar paso autocontrol con el compromiso como factor relevante.

Según Senge (1) existen 9 paradigmas a analizar para que la adaptación de nuestra empresa y sus operaciones se alienen con los cambios del entorno utilizando al máximo su capacidad. Capacidad que no se refiere a las maquinarias sino a producir con la integración de las personas en el ámbito de la innovación. La base del cambio paradigmático se puede resumir en:

   1. El Entorno: que pasa de estable a turbulento, donde la capacidad de comprenderlo y adaptarlo a nuestra empresa es pieza fundamental de la supervivencia. En el entorno es donde se encuentran las mayores oportunidades del mercado.

   2. La Gestión: que pasa de ser menos operativa a diferenciase por su carácter estratégico.

   3. La Dirección: Fundamentada en el liderazgo.

   4. Los RRHH: El compromiso y el empowerment: la capacidad y facultad de desarrollar.

   5. Los Objetivos: Personas satisfechas, realizan procesos de calidad, los procesos de calidad fidelizan al cliente, los clientes fieles permiten a las empresas ser rentables y tener accionistas satisfechos.

   6. La Estrategia: Cooperación e integración.

   7. La Estructura Organizativa: Por procesos.

   8. La Competitividad: basada en la innovación.

   9. La Tecnología: Mejora continua.

Otro punto a resaltar son sin duda algunos conceptos que parecen ser utilizados como "una prenda de moda" y no como herramientas adaptables a nuestra estrategia de competitividad:

En el mundo empresarial actual hay que reducir los costes como sea.

   o Si nuestra empresa tiene basada su competitividad en la innovación, la búsqueda a toda costa de la reducción de costes puede violar el principio de toda acción de innovación que es la capacidad de respuesta. Esto no quiere decir que los costes operativos no sean un factor de suma importancia, pero sin duda hoy por hoy y en muchos negocios es un factor que debe acompañar a la capacidad de respuesta y a la ampliación de los servicios implicados en el mismo producto.

   o La búsqueda de la reducción de coste como herramienta única de competitividad puede ser un error, tenemos que analizar la deslocalización y la situación actual del mercado global con materias primas volátiles, tipo de cambio comprometidos, salarios de países emergentes con aumentos de hasta el 3% anual.

Tengo clara mi estrategia, es única e inamovible.

   o EL mercado maneja variables que anteriormente no manejaba como la innovación, la incertidumbre de la demanda, las economías de escala, la aparición de nuevos segmentos, el cambio de las necesidades del consumidor, etc. Por esto plantearse una única cadena de suministro podría ser erróneo ya que un mismo producto en dos canales diferentes pueden ser innovador para el primero y funcional para el segundo (véase los canales on-line). Para esto tenemos que adaptar nuestras cadenas a los segmentos, a los canales y a los clientes de cada canal: estrategias de suministro adaptadas a múltiples situaciones de mercado.

   o Lo realmente estratégico es saber aplicar sinergias en los procesos de las múltiples cadenas.

El principal objetivo de mis inversiones es la flexibilidad.

   o Sin duda que la flexibilidad es esencial para reaccionar a los cambios, pero lo que tenemos que preguntarnos es que es flexibilidad para nuestra empresa en cada segmento, canal y cliente, como puedo medirla y que grado de flexibilidad me permite los costes.

   o La flexibilidad debe buscar el compromiso entre el riesgo y el coste.

   o La flexibilidad se debe implantar en:

     - El sistema global: lead time, nivel de servicio, producto ampliado.
    - En los procesos: Recursos adaptados a las necesidades de manera veloz. Véase la capacidad algunos operadores logísticos de reaccionar en menos de 24 horas a desequilibrios de la demanda de 500%.
     - En el producto: Modularidad.

La tecnología no me aporta valor suficiente.

   o Sin tecnología no hay competitividad, existe una relación entre la madurez del negocio, la infraestructura de la TIC y el rendimiento de la cadena de suministros.

EL futuro pasa por la cooperación a todos los niveles.

   o Si bien es cierto que debemos competir con cadenas completas es muy importante saber donde está la frontera de la competitividad y de la cooperación. "hasta donde debo compartir para no perder la esencia de mi negocio".

No puedo competir sin deslocalizarme, es imposible luchar contra los países emergentes.

   o Quizás la magia sea estar lo más cerca de la demanda con la mayor flexibilidad que me permitan mis costes integrales.

La situación es tan mala que mucho hago con mantenerme.

   o A río revuelto ganancia de pescadores y mal de muchos consuelo de tontos. Entender el mercado y sus oportunidades adaptándonos con velocidad a ellos nos dará el espacio necesario para poder competir con sostenibilidad.

Analicemos el entorno, entendamos al consumidor, flexibilicemos nuestras cadenas hasta donde el coste nos los permita, adaptemos la tecnología a los procesos y formemos a nuestras personas para que puedan aplicar de manera independiente estos cambios sobre nuestras empresas. Con esto seguro que podremos decir que nuestra empresa está destinada al éxito en cualquier situación de mercado.

Fuente: Ricardo Catelli

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(1) Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford., Master en Social Systems Modeling en MIT. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts.